Introduire de réels changements pour avantager votre entreprise

La diversité et l'inclusion ne sont pas qu’une bonne pratique d’affaires; elles sont bonnes pour les affaires. Les entreprises ayant la plus grande diversité de genre (quartile supérieur) sont 25 % plus susceptibles d'enregistrer des rendements financiers supérieurs à la moyenne**. Ce chiffre monte à 36 % pour les entreprises en tête de file en matière de diversité ethnique et raciale. Les équipes diversifiées tendent à être de meilleurs décideurs, plus intelligents et plus novateurs**.  

Malgré les avantages qu'apportent le recrutement diversifié et la fidélisation des talents, plusieurs entreprises et secteurs ne réussissent pas toujours à pourvoir leurs postes. Un bon exemple : alors que plus de la moitié des résidents de Toronto disent appartenir à une « minorité visible », seuls 10 %** des postes de cadres dans les six grandes banques et deux des plus grandes compagnies d'assurance vie sont occupés par cette population en forte croissance. Il en est de même dans le secteur des technologies, où les femmes sont quatre fois moins susceptibles d'être embauchées**, et lorsqu'elles le sont, en ayant la même formation, la même expérience, le même titre et la même profession, elles touchent un salaire moindre que celui des hommes**.

Cependant, la solution n'est pas si simple. La majorité** des entreprises canadiennes estiment qu'elles travaillent activement à promouvoir une main-d'œuvre diversifiée et inclusive. Dans cette optique, 19 % d'entre elles déclarent qu'elles modifient leurs pratiques de recrutement et d'embauche. Dans plusieurs cas, par contre, ce n'est pas suffisant. Le simple fait d'adapter ou de mettre à jour les communications externes ne résout pas le problème des préjugés inconscients.

Afin de faire une réelle différence et de promouvoir un recrutement vraiment diversifié et inclusif, les dirigeants des ressources humaines doivent adopter une double approche en mettant l'accent sur un travail de réflexion interne et sur un changement systémique, lequel est habituellement profondément enraciné au sein d'une entreprise. À partir de là, les entreprises peuvent examiner leurs préjugés existants pour ensuite attirer les talents issus de la diversité, maintenir leur engagement une fois qu'ils sont embauchés et les fidéliser en tant qu'employés.

Comprendre les préjugés et les réduire à chacune des étapes du processus de recrutement 

Créer un environnement d'embauche plus inclusif, c'est identifier les préjugés et œuvrer à les éliminer à chacune des étapes du processus de recrutement, en commençant à l'étape du repérage, au moment où votre entreprise commence le recrutement et affiche les premières offres d'emploi.

Éliminer les préjugés inconscients à l'étape du repérage 

Les descriptions de postes sont souvent le premier endroit où les préjugés inconscients pointent leur nez. En premier lieu, il est essentiel que les offres d'emploi soient non genrées **, en utilisant des titres comme « Personnel d'accueil » au lieu de « Hôtesse d'accueil » ainsi que la formule « il/elle » plus neutre qui démontre l'accueil et l'inclusivité dès le départ.

La même idéologie s'applique pour les mots d'exclusion ou traditionnellement genrés. Par exemple, en mentionnant des régimes « de droits acquis », en recherchant des vendeurs « jeunes et dynamiques » ou en essayant d'attirer des « pirates » ou des « vedettes », vous pourriez éloigner** un candidat potentiel. Même des mots comme « expert » et « chef de file » devraient être évités; les femmes sont moins susceptibles que les hommes** de parler de leurs réalisations et les superlatifs pourraient leur donner l'impression qu'elles ne possèdent pas les qualifications requises pour le poste. Le jargon de l'entreprise pourrait également donner la même impression aux candidats potentiels. Un candidat hautement qualifié, mais auquel il manque une niche vernaculaire précise pourrait se sentir exclu, malgré le fait qu'il possède les bonnes qualifications pour exceller dans le poste.

Pour ce faire, limiter le nombre d'exigences ou déterminer ce qui est réellement essentiel pour un poste donnera la chance à plus de femmes de postuler. Des études démontrent que plusieurs femmes délaisseront certains postes**, sauf si elles sentent qu'elles possèdent toutes les exigences, alors que les hommes postuleront alors qu'ils en possèdent beaucoup moins.

Les entreprises peuvent aussi lancer un appel aux candidats qui pourraient être moins bien représentés à un poste ou dans un secteur en particulier. La Banque du Canada, par exemple, offre un programme de bourse d'excellence aux femmes et aux étudiants des Premières Nations dans le secteur de l'économie, dans l'optique de bâtir un bassin plus inclusif. De même, examinez les endroits où vous effectuez votre repérage et recrutez des candidats et si vous n'attirez pas les candidats dont vous avez besoin, élargissez votre horizon. P&G Canada possède plusieurs partenariats avec des groupes de ressources diversifiées pour les employés comme le Réseau des professionnels noirs et plus de 13 associations étudiantes noires. Ces dernières ont aidé P&G à entrer en contact avec des bassins de talents diversifiés provenant de toutes les étapes de carrières et de tous les milieux. 

Dernièrement, pendant que vous préparez les offres d'emploi, assurez-vous d'y intégrer vos politiques en matière de diversité et d'inclusion. Dans vos offres d'emploi, indiquez un lien vers vos politiques et pratiques exemplaires, idéalement, dirigez les candidats vers les sites de recrutement ou de commentaires où votre entreprise est saluée pour ses pratiques et son processus en matière d'inclusivité. La majorité (66 %) des chercheurs d'emploi canadiens mentionnent qu'ils lisent les avis sur les entreprises avant de postuler à un poste* et un chercheur d'emploi sur trois a déjà refusé une offre en raison d'avis négatifs**. Sans commentaires positifs en ligne, vous pourriez passer à côté de talents prometteurs. 

Réduire les préjugés inconscients à l'étape de la présélection

Lorsque vous avez en main les compétences des candidats, il est essentiel de vous assurer que tous les candidats sont évalués en utilisant des normes identiques. Cela est atteint en posant les mêmes questions de présélection. Vous pouvez ensuite anonymiser les CV ou, comme l'a fait le gouvernement canadien, retirer les noms des candidats de leurs candidatures, ce qui peut aider à réduire les préjugés inconscients. La Ville d'Ottawa a fait de même en réformant ses pratiques en matière de diversité et d'inclusivité liées au recrutement et aux entrevues, en retirant les adresses courriel, le pays d'origine et le nom des candidatures, pour éviter les préjugés inconscients basés sur l'origine ethnique et la culture. 


Une fois toutes ses barrières retirées, il est aussi essentiel de freiner les « signes d'avertissements » traditionnels des entrevues et des candidatures. Une période d'inactivité dans le CV d'une personne pourrait immédiatement évoquer une perception négative. Alors qu'en réalité, une interruption d'emploi pourrait être un pivot volontaire, un changement de cap planifié, un changement de carrière ou tout autre changement qui pourrait en faire le candidat idéal. 

Limiter les préjugés inconscients à l'étape de l'entrevue 

Bien que ce ne soit pas typiquement intentionnel, les gestionnaires du recrutement ont tendance à embaucher des personnes avec lesquelles ils « aimeraient bien passer du temps** » ou qu'ils considèrent comme le candidat « idéal** »; souvent un candidat qui leur rappelle leur dernière embauche réussie. Si la grande majorité des anciennes recrues possède des compétences similaires (majoritairement des hommes blancs ou des gens ayant des diplômes de niveau supérieur provenant d'universités très connues, par exemple), cette tendance continuera de mettre en péril les stratégies de recrutement inclusives.

Il s'agit d'un défi, car ces préjugés en particulier se manifestent souvent de manière apparemment bien intentionnée. Les entreprises ou les gestionnaires du recrutement pourraient indiquer qu'ils recherchent une personne « compatible avec la culture » existante au sein du cadre de l'entreprise. Alors qu'au premier abord, cela peut sembler raisonnable, continuer d'embaucher en fonction d'un « candidat type » va à l'encontre d'un effort de diversité et d'inclusivité. Les candidats qui ne correspondent pas d'emblée sont souvent mis de côté très tôt dans le processus de présélection.

Au lieu de rechercher une compatibilité culturelle, songez à ce qu'un candidat pourrait apporter à la culture de votre entreprise. En songeant aux traits, aux qualités, à l'expérience et aux compétences qui manquent à votre environnement, vous ouvrez votre processus de recrutement à des personnes qui ne cadrent pas avec le modèle traditionnel. En adoptant une façon de penser additive et en cherchant les raisons d'embaucher au lieu d'éliminer un candidat, vous serez mieux placé pour diversifier votre équipe et améliorer vos compétences et capacités. 

Surmonter le recrutement homogène pourrait aussi se révéler difficile, car embaucher à « l'identique » permet de se sentir plus à l'aise**. L'homophilie** est courante au sein des réseaux sociaux et des relations : la similitude engendre le lien, mais elle limite aussi les perceptions, les attitudes et les rapports. Pour éviter ces obstacles liés aux préjugés implicites, visez à diversifier vos comités de recrutement ou à effectuer des entrevues en binômes. Vous pouvez commencer en intégrant des recruteurs et des examinateurs dans le processus afin de trouver un juste milieu et de vous assurer d'entendre des voix différentes lors de l'évaluation de chaque candidat. 

Encourager le sentiment d'inclusion et d'appartenance 

La recherche de diversité et d'inclusion dans votre processus de recrutement n'est qu'une seule pièce du casse-tête. Les entreprises ne peuvent pas se diversifier avec succès en ajoutant simplement de nouvelles recrues. Bâtir un véritable lieu de travail inclusif, c'est ajouter de la diversité dans tous les domaines, de la gestion et des preneurs de décisions aux échelons supérieurs aux politiques et façons de penser. Essayer d'intégrer de nouveaux employés dans un lieu de travail déjà homogène ne fonctionnera pas, car cela ne tient pas compte des besoins, des demandes et des préférences des gens qui ne correspondent pas forcément à votre culture d'entreprise existante. Vous ne pouvez pas modifier les politiques tout en ignorant les façons de penser ou vice-versa. Un changement significatif ne survient que lorsque les entreprises modifient à la fois l'aspect personnel et l'aspect systémique : comprendre vos propres préjugés implicites, les déconstruire et mettre en œuvre des changements stratégiques dans les politiques et les procédures. 

Puis, pour fidéliser les meilleurs talents, les entreprises doivent continuellement travailler à la fois sur l'aspect personnel et sur l'aspect systémique. En tant que gestionnaire du recrutement ou intervenant de direction, il est essentiel d'élargir votre bassin de candidats plutôt que de simplement embaucher en fonction des quotas pour augmenter les chiffres et les indicateurs spécifiques à la diversité. Sans la bonne intention et le bon environnement, vous ne ferez que travailler contre vos propres objectifs d'inclusion.

Vous devez vous conformer à ces stratégies, non seulement pour attirer des employés diversifiés, mais pour vous assurer qu'ils sont à l'aise au sein de votre environnement et qu'ils ont suffisamment d'occasions d'être reconnus comme des personnes très performantes qui apportent de fortes perspectives et une pensée créatrice à votre entreprise. 

En somme, le recrutement inclusif signifie de faire le travail, de réfléchir, de s'adapter et d'être prévoyant, tout en étant attentif au moment où les préjugés inconscients entrent en jeu. À partir de maintenant, votre entreprise peut être plus attentive et axée sur l'avenir, avec une main-d'œuvre qui reflète la direction que vous avez prise grâce à une équipe dynamique, novatrice et pluridisciplinaire dévouée à votre succès. 

* Sondage Indeed, n = 896 

** Article(s) en anglais