Il semble de plus en plus difficile d’engager les collaborateurs, les aspirations semblent avoir largement évolué. Concrètement quelles sont ces fameuses nouvelles aspirations ?
Les attentes des candidats sont de plus en plus nombreuses et variées. Cependant, rémunération et la localisation d’un poste restent les deux premiers facteurs de choix d’un nouveau poste (38% et 32%). Mais de manière plus marquante, le critère de la flexibilité dans l’organisation du travail rejoint presque ces deux premiers critères. C’était un ‘plus’ sympa, ça devient un must-have (29%). Puis suivent, en augmentation constante ces dernières années : l’autonomie au sens large (qui pose la question du management) et la quête de sens (mission de mon entreprise, travail enrichissant, mes valeurs sont alignées avec celles de mon employeur, etc.).
Les études démontrent par ailleurs que la rémunération et la localisation sont rarement des sources de satisfaction ou d’amélioration du bien-être. Leur impact est soit neutre, dès lors qu’un certain seuil est atteint, soit négatif. Il faut plutôt les envisager comme un pré-requis avant de se pencher sur les véritables leviers de l’épanouissement au travail. Ces leviers, nombreux et complexes, ont bien évolué aussi : il existe une corrélation de plus en plus forte entre l’épanouissement au travail et la confiance ressentie par le collaborateur, la flexibilité dans l’organisation mais aussi l’impact de son poste et les valeurs de son entreprise, le sens de son travail.
Ces exigences ne sont-elles pas juste le résultat d’un rapport de force temporairement en faveur du candidat et qui donc pourrait s’inverser si crise ? Est-ce générationnel ?
On voit une augmentation de quête de sens et autonomie chez toutes les tranches d’âge. Toutes les générations voient leurs exigences augmenter sur ces critères. Pour certains les 35-44 et les 45-54 sont même plus exigeants que les dénommés Générations Y et X. Il y a donc un mouvement de fond que la crise peut ralentir mais sans complètement le remettre en question.
Il est vrai qu’une crise économique peut temporairement affaiblir la position du candidat-salarié dans ce qui est bien un “marché” du travail avec un mécanisme d’offre et de demande. Mais ce que nous enseignent les dernières crises économiques, c’est que dans cette évolution des attentes des collaborateurs, les crises ne sont que des aplatissements temporaires de la courbe du progrès qui serait une succession de courbes en S. Les exigences des collaborateurs sont plus nombreuses qu’avant la dernière crise économique. Et donc même si nous étions à la veille du nouvelle crise qui tempèrerait les ardeurs de nos candidats, il y a fort à parier que d’ici 2, 3, 4 ou 5 ans l’évolution de leurs exigences aura repris son cours naturel. Autant s’y adapter dès à présent ne serait-ce que pour bénéficier d’un avantage concurrentiel pendant quelques années !
Mais finalement, est-ce de la responsabilité de l’entreprise de veiller au bien-être de ses salariés ?
Nous avons interrogé plus de 1 000 décideurs de grandes entreprises dans une étude menée en partenariat avec la Harvard Business Review (en anglais). 94% sont d’accord avec le fait que des collaborateurs plus heureux rend l’attraction des talents plus facile. 87% que cela donne à l’entreprise un avantage concurrentiel. Mais seulement ⅓ disent en avoir fait une top priorité de leur entreprise. Pourquoi ? Ces notions de bien-être ou de bonheur en entreprise sont récentes. Les sondages internes visant à mesurer l’adhésion des collaborateurs ne datent que du milieu des années 2000. La plupart des entreprises n’ont donc pas encore les données qui serviraient de point de départ à ces actions. De plus, les managers ne sont pas prêts. La plupart sont davantage formés à l’optimisation de l’efficacité, de la productivité des collaborateurs qu’à l’art de l’écoute, du feedback, de l’intelligence émotionnelle. On leur apprend davantage à gérer des business units que des gens. Surtout, la plupart des chefs d’entreprise, toujours d’après ce même sondage, estiment que si une entreprise à une forme d’influence sur l’épanouissement des salariés, ce sont ces derniers qui sont seuls responsables de leur propre bonheur. Seuls 24% des dirigeants interrogés estiment que le top management d’une entreprise porte en cela une responsabilité.
On voit donc qu’il y a une réticence, compréhensible, à endosser cette responsabilité. Pour autant, faire l’impasse ne changera pas la réalité. De plus en plus d’études dans le domaine récent de l’économie du bonheur confirment que la quête de sens se déporte de plus en plus vers notre travail.
Quelle est la recette d’une marque employeur résiliente et durable ?
On peut commencer par parler de marque employeur au sens étroit du terme en réfléchissant à ce que nous devons mettre en avant sur nos sites carrières, nos offres d’emploi et puis on se rend de plus en plus compte que le vrai sujet est en réalité l’épanouissement des collaborateurs.
Pourquoi ? Simplement parce que l’époque de la communication descendante est révolue. La transparence est inévitable. On est passés d’un monde de simple bouche à oreille et de cooptation en cercle fermé à l’accès immédiat à l’information authentique et transparente sur nos organisations. Donc plutôt que de se demander « Comment présenter aux candidats ce qu’ils veulent entendre ? », le challenge est devenu plus ardu et devient « Comment devenir l’entreprise où les candidats souhaitent travailler ? ». Plutôt que de se demander « Comment construire une marque employeur résiliente ? », il faut l’envisager sous l’angle « Comment prendre en compte les aspirations et l’épanouissement de nos collaborateurs ? ».
En un mot, la recette c’est l’authenticité. La meilleure manière de penser à sa marque employeur c’est de ne pas la voir comme de la communication. Une marque employeur ne se construit pas, elle est. Les DRH ne sont plus seulement les responsables de l’animation d’une marque sinon les acteurs qui définissent ce qui rend l’entreprise unique, ses forces, ses faiblesses et, si nécessaire, qui engagent sa transformation culturelle.
