Talents sous haute tension, la nouvelle équation

Retour sur la conférence de rentrée Indeed, en septembre dernier, à la Bourse du Commerce de Paris où nous avons eu l'honneur d'accueillir des intervenants inspirants pour réfléchir ensemble au futur du travail.

Et si pour attirer les talents le secret était simplement de s'engager ?

Pascal Demurger, Directeur Général, MAIF

Entreprise responsable, voici une juxtaposition de 2 mots qui paraît banale. L’entreprise se doit d’être responsable, c’est aujourd’hui banal, mais c’est relativement récent. Dans la conception classique de l’entreprise (business is business), l’entreprise n’avait aucune responsabilité sur son environnement ou ses parties prenantes. Le monde a changé, désormais il y a une attente très forte à l’égard des entreprises qui est de s’engager sur différentes causes écologiques, sociales et sociétales. C’est la condition aujourd’hui pour qu’une marque puisse émerger, se maintenir, y compris sous sa dimension de marque employeur. Aujourd’hui, attirer des talents et les retenir passe nécessairement sous cette forme d’engagement. Mais pas n’importe quel engagement.

Il ne suffit plus de consacrer une partie des bénéfices pour des causes, ce temps est révolu. Les entreprises doivent modifier leur façon de faire au cœur même de l’activité pour rechercher l’impact positif de manière systématique : c’est une révolution de l’impact.

Chez la MAIF, nous avons mis en place la cadre éthique, il s’agit d’un mode de pilotage de l’entreprise qui repose sur 4 types d’indicateurs :

• la performance
• la satisfaction des clients
• l'impact sur la société, notamment le réchauffement climatique
• l’épanouissement des collaborateurs

Nous avons basculé d'un management relativement traditionnel reposant sur la hiérarchie vers un management par la confiance. Les managers se sont vus octroyés une responsabilité immense de garantir l’épanouissement des équipes.

3 ingrédients pour cela :

• le sens, le sentiment de contribuer à quelque chose de positif et de plus grand que soi (ce sens dépend de la mission de l’entreprise mais aussi de la manière dont chacun comprend qu’il contribue à cette mission)
• la confiance, notamment dans la relation managériale (l’autonomie) : chaque collaborateur n’est pas là pour appliquer ce qu’on lui a dit, mais doit trouver les solutions par lui-même et avoir une marge de manoeuvre
• la culture d’entreprise et la nature de la relation à l’autre

Résultat : on mesure que les collaborateurs sont plus épanouis (classement externe et enquêtes internes), avec une diminution de 25% du taux d’absentéisme, et une efficacité collective augmentée, une motivation, une énergie, et un meilleur service aux clients. Cela se mesure aussi dans la fierté d’appartenance à l’organisation.

Transformer les organisation pour répondre aux nouvelles aspirations des candidats et des employeurs

Kevin Bouchared, Directeur - Future of Work & HR Strategy, Ubisoft

Mon rôle consiste à identifier et rendre compte des nouvelles aspirations sociales et sociétales qui se présentent, et de les traduire, en parallèle des mutations technologiques et compétitives, en politiques organisationnelles et RH pour être attractif auprès des talents.

J'aimerais revenir sur 4 fausses idées :

1. Les collaborateurs auraient plus que jamais besoin de stabilité et d’être guidés dans un cadre structurant car ils ne savent pas vraiment ce qui est bon pour eux. Stop à cette infantilisation ! Les enquêtes montrent que la prescription du lieu, des horaires et de l’action de travail vole en éclats. Aujourd’hui on peut travailler plus ou moins de n’importe où, plus ou moins n’importe quand, et surtout en optant la méthode qu’on a choisie soi-même. Sous-jacente à toutes les nouvelles aspirations des candidats (autonomie, télétravail, etc.), il y a cette volonté de reprendre son destin en main et de ne pas mettre le travail au centre de toute sa vie.

2. L’équité est un sujet central répondant aux aspirations de justice sociale, l'entreprise se devrait d’offrir la même expérience collaborateur à tout le monde pour être équitable. Non, l’équité n’est pas l'égalité, et encore moins l’égalitarisme. En fait, l’équité c’est d’adapter l’expérience collaborateur aux besoins de chacun qui évoluent = personnalisation. Selon BCG, 57 % des DRH pensent que la personnalisation va devenir une question centrale. La société du nous est devenue une société du je, elle s’est égotisée.

3. Les nouvelles manières de travailler (télétravail, full remote, semaine de 4 jours, management en tribu, etc.) ne fonctionneraient finalement pas vraiment et viendraient en détriment de la productivité, de la culture, de l’appartenance et de l’innovation. C’est faux. Les études montrent que la productivité n’a pas baissé avec le télétravail. Au Royaume-Uni, les entreprises qui ont participé au pilote sur la semaine de 4 jours ne souhaitent plus revenir en arrière.

4. Tous ces sujets du futur du travail seraient un effet de mode et seraient voués à disparaître avec la récession à venir. Non ! Flexibilité, personnalisation, conscience sociale et sociétale : ces aspirations sont ancrées dans le présent et vont rester. La coexistence d’une récession et d’un marché de l’emploi dynamique et pénurique me fait dire que tout cela est là pour rester.

Mon job est de faire le pont entre les aspirations des candidats et des directions d’entreprises qui se sentent complètement menacées par ce futur du travail qu’elles ne maîtrisent pas du tout. En fait, il n’y a pas du tout de quoi avoir peur de ce futur du travail, au contraire !

Dans toutes les entreprises du CAC40 on communique sur les mêmes valeurs : audace, respect, partage, solidarité, innovation... cela ne dit rien !! Tout le monde dit la même chose. Dans un moment où justement il faut se singulariser, quitte à cliver, on a encore des entreprises qui cherchent à plaire à tout le monde. Passons du corporate bullshit à la communication authentique !

Vive le YOLO, You Only Live Once. Une YOLO-minded entreprise me semble être l’horizon indépassable du futur du travail.

Les défis du futur du travail au prisme de la démographie

Laetitia Vitaud, auteure et conférencière

L’âge médian en France est actuellement de 44 ans. Pourtant à 44 ans, on est considéré comme senior dans une majorité des entreprises. À cet âge, on peut se heurter à de la discrimination à l’embauche. Quel sens a ce mot sénior quand il recouvre la moitié de la population ? Dans quel monde vivons-nous alors que de nombreuses personnes se sentent en situation de malaise par rapport à leur âge : trop jeunes, trop vieux, la fenêtre de tir est étroite, surtout en France.

Malgré une bonne santé de l’emploi en France, nous avons un chômage des jeunes plus élevé que la moyenne européenne, avec aussi un chômage de longue durée qui perdure, en particulier chez les personnes de plus de 55 ans lorsqu’elles ont perdu leur emploi. Nous avons ainsi un taux d’emploi des 55-64 ans anormalement bas (56 %) - il est de près 80 % en Suède !

Lorsqu’on parle du futur du travail, on a envie d’entendre parler des jeunes et de leurs aspirations. Mais en fait, cela ne suffit pas de s’intéresser à eux !

La pyramide des âges ne ressemble plus à une pyramide mais à une forme de bouteille allongée avec un bouchon très allongé (les vieux) et le bas qui s’affine (les jeunes). On a toujours tendance à parler du vieillissement de la population sous un angle négatif et menaçant. Or, c’est aussi une bonne nouvelle ! Plutôt que de ne parler que de l’insoutenabilité du système des retraites et du fardeau que représente la prise en charge des vieux de demain, on devrait s’emparer du sujet pour saisir des opportunités.

Nous héritons du modèle industriel une vision de la vie linéaire en 3 phases : 1 je suis jeune et je me forme, 2 je suis adulte et je travaille, 3 je suis vieux et je suis en retraite. Toutes les institutions accompagnent ces 3 phases, système scolaire, sécurité sociale, syndicats, maisons de retraites, etc…  Dans cette vision linéaire, il y a une adéquation entre l’âge et le destin. A chaque âge correspond des attentes spécifiques concernant le travail et l’âge en général, comme un parcours déjà dessiné d’avance. Même dans les entreprises il y a une forme d’adéquationisme, on fait la distinction entre recruter un junior ou un sénior, avec une idée d’âge derrière. Les débutants sont jeunes, les expérimentés sont plus âgés (et plus chers). Les vieux sont plus vieux que leur âge car ils ne sont pas formés au cours de leur phase de travail et deviennent obsolètes, ils n’ont pas entraîné non plus leurs fonctions cognitives d’apprentissage.

Ce modèle en 3 phases a volé en éclat car la transition démographique s’est “cogné” à la transition numérique et écologique. Nous sommes à moins de 10 ans du pic de la population française estimée à 69 millions avant 2034, et cela pourrait encore être plus rapide car le taux de natalité baisse très vite. Après 2034, la population commencera à décroître. Cette population d’aujourd’hui ne ressemble en rien à celle d’hier, et les institutions de la vie en 3 phases ne correspondent plus et ne répondent plus au défi de la longévité.

En parallèle, nous assistons à une transition numérique et écologique : les espérances de vie des modèles d’affaires, des compétences professionnelles, et même des entreprises, baissent.

En résumé, l’espérance de vie humaine augmente tandis que l’espérance de vie de l’entreprise et des manières de travailler diminue. Par conséquent, de plus en plus de personnes doivent se former, se reformer, se reconvertir, s’arrêter de travailler, reprendre, se mettre à temps partiel, etc…

Autre résultat de ce système en 3 phases : les femmes qui ont souvent eu des carrières en “dents de scie” et des “trous dans le CV” ont un écart de 40 % de pension de retraite par rapport aux hommes. Un décrochage intenable ! Or, nous allons tous plus ou moins devenir ces femmes avec ces carrières en dents de scie. Vous DRH et professionnels du recrutement, je vous invite à vous emparer du sujet pour saisir les opportunités.

Parlons de la formation. Oui cela vaut le coup de former quelqu’un à 55 ans. Et d’ailleurs cela ne vaut pas plus le coup de former un jeune qui pourra partir rapidement ! Sans compter que les “nouveaux vieux” ont beaucoup plus entraîné leur plasticité cérébrale que ceux des générations passées.

Autre sujet, celui de l'ergonomie. Si vous concevez tous vos outils, vos processus et équipements pour les séniors, vous aurez une ergonomie au top ! C'est le modèle Apple qui a déjà fait ses preuves.

Embaucher des séniors reviendrait trop cher, c'est une idée couramment répandue. La réalité, c’est que la linéarité de la vie professionnelle est perdue avec les virages, arrêts et reconversions. Donc non, les seniors ne sont pas forcément plus chers.

Et si on valorisait aussi les relations intergénérationnelles au travail ? Cela peut être un volet très puissant de marque employeur.

Faire de l’inclusion et de la diversité une priorité pour les entreprises

Jean-Marc Borello, Président du directoire, Groupe SOS

Notre conviction au sein du groupe SOS c'est que personne n’est inemployable. De nombreuses personnes n’ont pas accès aux outils de la recherche d'emploi, du fait de leur âge, de leur situation, leur origine géographique ou sociale, leur manque de formation, etc. Nous les accompagnons vers l’emploi car c'est un formidable levier d’émancipation. Les entreprises doivent évoluer pour rencontrer ces populations qu'elles ne connaissent pas ou pas assez.

Le travail c'est aller à la rencontre de l’autre et l’entreprise doit être capable de se doter d’une employeur-habilité. Il ne suffit pas d’attendre les candidats, même avec les meilleurs outils du monde. Par exemple, le handicap se voit pas toujours et les personnes en situation de handicap sont pas forcément disponibles sur les réseaux habituels des recruteurs.

Avec Indeed, nous avons ainsi mis en place un dispositif de formation au recrutement inclusif pour sensibiliser les entreprises à la richesse de la diversité, les former et même sourcer pour elles des candidats.